難以復(fù)制的代理商優(yōu)勢

　　不僅在工程機(jī)械行業(yè)，即使是在更大范圍的重工裝備領(lǐng)域，卡特彼勒的代理商體制也是特有的。

　　加盟卡特彼勒20余年之久的卡特彼勒全球副總裁、中國區(qū)董事長陳其華對此感受頗深：“從1925年到現(xiàn)在，卡特彼勒和代理商有著90年的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不管經(jīng)濟(jì)周期如何起伏變化，大家都是同舟共濟(jì)，朝著一個(gè)方向努力?！?/p>

　　《卡特彼勒之道》一書在其中一章分析了代理商與卡特彼勒之間所形成的堪稱“執(zhí)子之手，與子偕老”的相知、相敬、相融的關(guān)系。

　　卡特彼勒和其代理商的關(guān)系定位更初源于1926年。當(dāng)時(shí)卡特彼勒的初任銷售經(jīng)理和代理商們在美國小鎮(zhèn)皮奧里亞的卡特彼勒總部，一起圍著桌子討論如何建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，如何給客戶提供更有競爭力、更有價(jià)值的服務(wù)和體驗(yàn)。雙方協(xié)商制定了一本藍(lán)皮書，即《AcrosstheTable》，確定了公司與代理商之間的關(guān)系原則：“相互尊重”;“代理商獲利，我們也隨之盈利”，同時(shí)詳細(xì)列舉了卡特彼勒和代理商如何開展合作的具體條款。

　　時(shí)至現(xiàn)今，這本藍(lán)皮書仍然具有劃時(shí)代的意義。

　　由于代理商與卡特彼勒并不存在銷售競爭關(guān)系，代理商成為了卡特彼勒的戰(zhàn)略合作伙伴。上世紀(jì)90年代擔(dān)任卡特彼勒董事長的唐納德·菲茨聲稱，“我們寧愿自斬右臂，也不愿繞過代理商直接向客戶銷售產(chǎn)品?！彼倪@一說法并沒有夸大其辭。

　　除了某些特殊情況，卡特彼勒的經(jīng)銷權(quán)通常由代理商所有，而且代理商的后代會(huì)繼承父輩的事業(yè)。目前，這種繼承已延續(xù)到第三代或第四代人，他們素質(zhì)高，且對卡特彼勒公司高度忠誠。美國圣安東尼奧市的彼得·霍爾特是霍爾特家族中經(jīng)營卡特彼勒經(jīng)銷權(quán)的第四代人。1925年，正是其曾祖父同意把他的霍爾特制造公司與貝斯特拖拉機(jī)公司合并，組建成卡特彼勒公司。

　　資本雄厚是卡特彼勒代理商的特點(diǎn)之一。在經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)期，卡特彼勒代理商的租賃、維修和零件出售服務(wù)讓他們和公司得以維持運(yùn)營。雄厚的資本基礎(chǔ)能夠支持他們度過此類風(fēng)暴，而不至于損失慘重甚至破產(chǎn)。

　　完善的代理商網(wǎng)絡(luò)是防止競爭對手鯨吞蠶食公司市場份額的主要手段之一。20世紀(jì)80年代，卡特彼勒的高層管理團(tuán)隊(duì)得出結(jié)論，那就是代理商網(wǎng)絡(luò)可以為公司提供他人難以效仿的競爭優(yōu)勢。他們決定尋找更多利用這種優(yōu)越性的方法。不過，擁有這個(gè)競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要因素是，在艱難的時(shí)期，卡特彼勒愿意降低利潤以支持其代理商生存和盈利。此外，公司在經(jīng)濟(jì)衰退期間還為部分代理商提供有利的存貨、付款和條款，以確保他們能夠度過難關(guān)。卡特彼勒的舉動(dòng)贏得了代理商的一片喝彩。

　　陳其華介紹說，“現(xiàn)在，卡特彼勒正在進(jìn)一步升華與代理商的關(guān)系。我們正在制訂升級版的《AcrosstheTable》計(jì)劃，針對目前行業(yè)不斷的發(fā)展變化，我們和代理商正在討論如何更好地為客戶服務(wù)，我們要把目標(biāo)調(diào)高，使得我們的服務(wù)能夠更加出色?！?/p>

　　與市場上其他工程機(jī)械企業(yè)不同，卡特彼勒在中國的代理商沿用了卡特彼勒在全球的代理商體制，數(shù)量少、實(shí)力強(qiáng)、關(guān)系緊密。進(jìn)入中國40年，卡特彼勒在國內(nèi)專注發(fā)展了四家代理商，分別是威斯特、信昌、易初明通、利星行。據(jù)了解，他們都是先在海外與卡特彼勒有多年合作關(guān)系，后來一起攜手開拓中國市場的。

　　“卡特彼勒在中國的代理商做了很多的工作，不僅把其業(yè)務(wù)模式調(diào)整得更加適合中國市場和客戶，同時(shí)拓寬了業(yè)務(wù)范圍。一方面對新機(jī)器的銷售提供服務(wù)支持，另一方面擴(kuò)充了二手機(jī)的業(yè)務(wù)量。售后市場是中國工程機(jī)械行業(yè)一個(gè)老大難問題，無論是發(fā)動(dòng)機(jī)還是工程機(jī)械主機(jī)，各個(gè)廠家都將其作為一個(gè)重點(diǎn)來突破，但是真正成功的不多。這個(gè)后市場業(yè)務(wù)更需要有強(qiáng)大的代理商服務(wù)體系和網(wǎng)絡(luò)?！?/p>

　　卡特彼勒的代理商網(wǎng)絡(luò)所取得的成功理所當(dāng)然會(huì)引出一個(gè)問題：公司的競爭對手為什么不效仿這個(gè)模式呢?有趣的是，卡特彼勒及競爭對手給出的回答幾乎如出一轍：需要花費(fèi)大量的時(shí)間和資源才能效仿這個(gè)合作模式。

　　康明斯電力系統(tǒng)的一名經(jīng)銷商曾經(jīng)這樣說：“卡特彼勒的代理商是該公司取得輝煌成就的重點(diǎn)所在。我們可以與他們的產(chǎn)品競爭，但卻無法匹敵他們強(qiáng)大的代理商。他們提供零部件和服務(wù)，并擁有業(yè)內(nèi)需要的各種人才，而且他們是如此敬業(yè)?！?/p>

　　有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，卡特彼勒全球代理商的資本凈值至2014年增長到了234億美元。許多代理商資本雄厚，再加上他們的市場聲譽(yù)以及對卡特彼勒的忠誠度，成為了難以攻克的堡壘?？ㄌ乇死盏囊粋€(gè)競爭對手曾表示：“我們需要花費(fèi)20年的時(shí)間，才能達(dá)到與卡特彼勒代理商網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)?shù)乃??！?/p>